20世纪的家电双雄——索尼和松下

在遭遇新冠疫情的2020年,很多企业形成明暗分化,日本的典型代表是20世纪的家电双雄——索尼和松下。

“明”的一方为索尼,业绩保持坚挺。疫情引发的“宅家消费”吹来东风,游戏及音乐等业务实现增长,预计2020财年(至2021年3月)的最终利润同比增加37%,达到8千亿日元。而松下却无法从长期低迷中摆脱。2020财年受世界范围内移动限制的影响,从事飞机娱乐系统业务的美国松下航空电子(Panasonic Avionics)等陷入苦战,预计松下2020财年的净利润将同比减少56%,降至1千亿日元。

两家企业在疫情之下形成明暗分化。如果用一句话来概括其主要原因,那就是索尼稳步推进了业务结构的改革,而松下没能及时更新业务模式。

直到大约5年前,人们在讨论电子行业时,经常会使用“微笑曲线”来比喻。其内容是,与两端向上、中间下降的微笑曲线一样,在电子行业的供应链中,上游的零部件和材料、下游的维护保养和服务的收益性较高,而中游的组装与制造工序随着商品化的推进,不会获得多少利润。

如果按照这一格局来分析索尼的业务组合,过去曾是主力的电视和影像等组装类业务的比重明显下降,而游戏、音乐、电影等服务类和图像传感器零部件业务的构成比例提高。在过去25年里,索尼不断推进业务的取舍优选,将重心转移到了微笑曲线两端的业务上。

索尼将于2021年春季转型为控股企业。针对此举的目的,社长吉田宪一郎表示,“将对娱乐、电子和金融一视同仁,从整个集团来考虑资金和人才的资源分配”。仔细分析这句话,就会发现这意味着今后不会对创造出“特丽珑”彩电和“Walkman”随身听的“祖业”电子部门进行特别对待,而是将其定位为多项业务中的一个。

不同于索尼,松下虽然会在出现亏损时干劲十足地重组,但危机结束后,组织整体就会松懈,变革也会半途而废,似乎一直反复上演这种模式。过去的中村邦夫(2000~2006年任松下社长)改革就是如此,在松下计提巨额亏损后于2012年上任的津贺一宏社长时代亦是如此。

津贺社长在2019年初接受采访时曾表示,“现在的危机感已经达到200%,处于非常严重的状态。照此下去,别说是下一个100年了,连10年都撑不下去”。不过,一把手的危机感是否传达给组织整体了呢?2020财年松下的销售额预测降至6.5万亿日元,相当于30年前的水平。松下合并营业利润的最高纪录是昭和时代的1984财年(截至1984年11月)创下的5757亿日元,至今未能打破。松下将于2022年春季转型为控股企业,常务执行董事楠见雄规已确定升任社长。

获得新生的松下或许应当大胆缩小过于广泛的业务领域,尽快建立一种能够把人才和资金集中于优势领域的体制。

“明”的一方为索尼,业绩保持坚挺。疫情引发的“宅家消费”吹来东风,游戏及音乐等业务实现增长,预计2020财年(至2021年3月)的最终利润同比增加37%,达到8千亿日元。而松下却无法从长期低迷中摆脱。2020财年受世界范围内移动限制的影响,从事飞机娱乐系统业务的美国松下航空电子(Panasonic Avionics)等陷入苦战,预计松下2020财年的净利润将同比减少56%,降至1千亿日元。

两家企业在疫情之下形成明暗分化。如果用一句话来概括其主要原因,那就是索尼稳步推进了业务结构的改革,而松下没能及时更新业务模式。

直到大约5年前,人们在讨论电子行业时,经常会使用“微笑曲线”来比喻。其内容是,与两端向上、中间下降的微笑曲线一样,在电子行业的供应链中,上游的零部件和材料、下游的维护保养和服务的收益性较高,而中游的组装与制造工序随着商品化的推进,不会获得多少利润。

如果按照这一格局来分析索尼的业务组合,过去曾是主力的电视和影像等组装类业务的比重明显下降,而游戏、音乐、电影等服务类和图像传感器零部件业务的构成比例提高。在过去25年里,索尼不断推进业务的取舍优选,将重心转移到了微笑曲线两端的业务上。

索尼将于2021年春季转型为控股企业。针对此举的目的,社长吉田宪一郎表示,“将对娱乐、电子和金融一视同仁,从整个集团来考虑资金和人才的资源分配”。仔细分析这句话,就会发现这意味着今后不会对创造出“特丽珑”彩电和“Walkman”随身听的“祖业”电子部门进行特别对待,而是将其定位为多项业务中的一个。

不同于索尼,松下虽然会在出现亏损时干劲十足地重组,但危机结束后,组织整体就会松懈,变革也会半途而废,似乎一直反复上演这种模式。过去的中村邦夫(2000~2006年任松下社长)改革就是如此,在松下计提巨额亏损后于2012年上任的津贺一宏社长时代亦是如此。

津贺社长在2019年初接受采访时曾表示,“现在的危机感已经达到200%,处于非常严重的状态。照此下去,别说是下一个100年了,连10年都撑不下去”。不过,一把手的危机感是否传达给组织整体了呢?2020财年松下的销售额预测降至6.5万亿日元,相当于30年前的水平。松下合并营业利润的最高纪录是昭和时代的1984财年(截至1984年11月)创下的5757亿日元,至今未能打破。松下将于2022年春季转型为控股企业,常务执行董事楠见雄规已确定升任社长。

获得新生的松下或许应当大胆缩小过于广泛的业务领域,尽快建立一种能够把人才和资金集中于优势领域的体制。
“明”的一方为索尼,业绩保持坚挺。疫情引发的“宅家消费”吹来东风,游戏及音乐等业务实现增长,预计2020财年(至2021年3月)的最终利润同比增加37%,达到8千亿日元。而松下却无法从长期低迷中摆脱。2020财年受世界范围内移动限制的影响,从事飞机娱乐系统业务的美国松下航空电子(Panasonic Avionics)等陷入苦战,预计松下2020财年的净利润将同比减少56%,降至1千亿日元。

两家企业在疫情之下形成明暗分化。如果用一句话来概括其主要原因,那就是索尼稳步推进了业务结构的改革,而松下没能及时更新业务模式。

直到大约5年前,人们在讨论电子行业时,经常会使用“微笑曲线”来比喻。其内容是,与两端向上、中间下降的微笑曲线一样,在电子行业的供应链中,上游的零部件和材料、下游的维护保养和服务的收益性较高,而中游的组装与制造工序随着商品化的推进,不会获得多少利润。

如果按照这一格局来分析索尼的业务组合,过去曾是主力的电视和影像等组装类业务的比重明显下降,而游戏、音乐、电影等服务类和图像传感器零部件业务的构成比例提高。在过去25年里,索尼不断推进业务的取舍优选,将重心转移到了微笑曲线两端的业务上。

索尼将于2021年春季转型为控股企业。针对此举的目的,社长吉田宪一郎表示,“将对娱乐、电子和金融一视同仁,从整个集团来考虑资金和人才的资源分配”。仔细分析这句话,就会发现这意味着今后不会对创造出“特丽珑”彩电和“Walkman”随身听的“祖业”电子部门进行特别对待,而是将其定位为多项业务中的一个。

不同于索尼,松下虽然会在出现亏损时干劲十足地重组,但危机结束后,组织整体就会松懈,变革也会半途而废,似乎一直反复上演这种模式。过去的中村邦夫(2000~2006年任松下社长)改革就是如此,在松下计提巨额亏损后于2012年上任的津贺一宏社长时代亦是如此。

津贺社长在2019年初接受采访时曾表示,“现在的危机感已经达到200%,处于非常严重的状态。照此下去,别说是下一个100年了,连10年都撑不下去”。不过,一把手的危机感是否传达给组织整体了呢?2020财年松下的销售额预测降至6.5万亿日元,相当于30年前的水平。松下合并营业利润的最高纪录是昭和时代的1984财年(截至1984年11月)创下的5757亿日元,至今未能打破。松下将于2022年春季转型为控股企业,常务执行董事楠见雄规已确定升任社长。

获得新生的松下或许应当大胆缩小过于广泛的业务领域,尽快建立一种能够把人才和资金集中于优势领域的体制。

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